拓展培训行为测评的最佳打开方式

随着后疫情时代的到来，越来越多的企业开始恢复线下培训。各类培训项目“此起彼伏”，当中自然不缺乏拓展培训。

事实上，拓展培训看似简单，却算是槽点较多的培训类型。培训效果评估难以落地实施，也就造成了培训价值无法证明的“窘境”。有些企业的拓展培训已经成为团建活动的一种。

如何改变？我的答案很简单，既需要厘清思路开拓视野，也需要重新对拓展培训有更深层次的理解。  
“拓展培训”是神马？

说起团建，大家都不陌生。几乎每位新员工入职都要经历团建的洗礼。

但谈及拓展培训和团建的区别时，有些培训管理者就会一头雾水地问：“它们不一样吗？”“难道我们一直在做的是个假培训？”
到底我们做的是团建还是拓展培训，来看下表——

 拓展培训  团建  
目的不同  以实现特定的培训目标为目的  以团队融合、增强协同为目的  
对象不同  有特定的对象或群体  不严格区分对象或群体  
方案不同  按照培训方案进行设计  按照团队活动方案进行设计  
内容不同  培训项目模拟真实工作环境  活动项目以放松身心为主  
讲师不同  懂得管理理论，善于引导学员  懂得调动氛围，善于激励学员  
结果不同  激发学员潜能，提高个体绩效  提升员工福利，优化人际关系  
评估不同  按照培训评估模型进行  不按照培训评估模型进行  
归属不同  培训模块  员工关系或企业文化模块  

通过上表可知，拓展培训和团建不仅从名称上不一样，二者本质上也存在较大差别。但由于拓展培训的目的性不强、期望不高、资源有限等因素影响，很容易导致它渐渐演变成团建类活动。

一定程度上说，正是由于团建这个概念的接受度更高（说到培训，学员往往联想到的是拘束、压抑；而说到团建，学员往往联想到的是轻松、愉悦），导致拓展培训逐渐被淡化，而事实上，拓展培训不仅适用于简单的培训项目，也适合应用于人才发展项目。

拓展培训的效果如何评估？

拓展培训作为一种培训形式，从根本上决定了柯氏四级评估也是可以适用的。

但目前传统采用的培训评估方式很难直接应用到拓展培训上，究其深层次的
成因，主要原因包括但不限于以下几点：

在立项之初，培训目标和培训目的不够清晰；
过程性评估和终结性评估价值证据链不足；
没有围绕具体的培训目标或培训目的进行设计；
训内容与培训目标或培训目的关联性不强；
学员对于它的期望与组织者的期望差异性较大；
师资水平参差不齐，培训效果难以保证；
培训管理者本身缺乏对它的评估意识与评估方法……

从中，我们可以发现，如果从培训评估的角度去分析，拓展培训和团建的差别将更加明显——团建更多考虑的是氛围，只要团建活动结束时，感觉所有参与者都投入到活动中，有种其乐融融的感觉，往往就会被称为“培训”效果好，其实，这只是对团建的评价。

从拓展培训的角度说，首先作为培训，并不能完全以氛围作为唯一的评价指标，我们应以员工意识转变、行为展现、潜能激发等维度去评估。拓展培训并不是立时三刻去改变员工的行为，而是通过在培训项目实施过程中，拓展培训师的专业引导而让员工开始自我反思、自我觉察、自我感悟、自我改变。

可以说，拓展培训只是提供了模拟真实工作环境的演练平台，拓展培训师起到了催化的作用，让员工在体验式培训（拓展培训亦称体验式培训）过程中实现自我蜕变、自我超越。这才是拓展培训的核心。

既然如此，拓展培训的培训效果评估可以从培训现场和工作场景两个方面去进行评估——

在培训现场，主要完成反应层评估（团队融合度、现场情绪氛围等）和学习层评估（学员投入度、团队协作力等）。
在工作场景，主要完成行为层评估（有意识的主动产生行为改变）和结果层评估（培训结束后产生的绩效改善）。

通过前期项目设计，可以努力实现从“抵触-接受-融合-投入-改变”这样的设计理念与设计逻辑，促使员工能按照预期目标发生行为改变。同样，借助于完整的培训评估，使拓展培训真正发挥应有的培训效果与管理效用。

基于胜任力模型，开展行为测评

既然拓展培训能用柯氏四级模型进行评估，那么拓展培训就可以将其中的某些评估方法或评估数据直接应用于企业人才发展项目。

须知，拓展培训的应用结果之一就是激发学员潜能，那么在企业人才选拔过程中，拓展培训就可以作为一种测评方法加以使用。

目前，在大部分企业中高层人才选拔过程中，使用的是人才九宫格，从绩效和潜能两个部分对员工进行甄别。绩效评价通常使用现有的绩效数据，相对比较客观和好操作。而潜能评价往往包含：对员工未来绩效的预期，参考人才测评报告，组织未来对员工的期望，岗位胜任能力的展现等，相对来说潜能评价具有较多的主观评价因素。


事实上，在特定环境中（如工作场景）员工表现出的日常行为并不一定完全是真实一面，从组织行为学的角度来说，员工相对更容易表现出与企业行为规范一致的管理行为，而非其真实的意愿表达。
因此，当我们在进行管理者选拔项目设计时，既要模拟真实的工作环境（与真实环境的评价一致性）、弱化拓展培训目的性（降低学员心理防御）；也要营造宽松的团队氛围（改变组织行为约束），更要融合具有挑战的培训项目（如故意制造意识矛盾、行为冲突、管理困境等），从而在拓展培训过程中发现学员的管理潜能。

对于已经建立胜任力模型的企业而言，可以依据现有的胜任力模型提前进行测评项目设计：

Step1：确定具体的胜任力模型测评维度/词条；
Step2：根据胜任力模型测评维度/词条，设定可观察到的行为及其行为标准/展现方式；
Step3：制作行为观察记录表（一般控制在5~8个测评维度/词条）；
Step4：对拓展培训师及现场观察员进行施测前必要的培训；
Step5：进行施测，完成行为观察记录表，对于有争议/含糊不清/动机不明/关键行为，可以采取必要的文字描述或影像记录，后期通过内部讨论会完成最终评分；
Step6：形成最终的测评报告，作为人才选拔时的参考依据。

对于尚未建立胜任力模型的企业，则可以根据岗位说明书或岗位人才画像进行简版的关键行为描述，操作方法一致，只是对于拓展培训师/现场观察员的要求相对更高，要能更敏感的捕捉到学员行为展现和行为描述，需要花费更长的时间去做胜任能力匹配。

真的理解拓展培训、应用好拓展培训，才能发挥拓展培训的真正功能，让拓展培训回归培训本质，更好的为人才发展项目提供支撑，成为企业培训体系中的关键一环，任重而道远。